从一辆卡车到拥有数千辆专业车辆、数百个网点的庞大网络，Clean Harbors 的成长史就像一部北美危废行业的“传奇小说”。在过去四十余年间实现了从草创小团队到行业巨头的非凡跃迁。
栏目｜趋势洞察作者｜青山研究院视觉｜山上小青
Clean Harbors 的故事始于1980年。
创始人艾伦·麦基姆（Alan S. McKim）仅凭一辆改装卡车、四名员工，就在美国马萨诸塞州开创了危废清理的业务。此后四十年里，Clean Harbors 凭借一系列精准的战略并购、专业的技术积累与严格的安全合规文化，从区域小公司一路发展为“北美危废之王”。
如今年营收超过50亿美元，拥有超过15,000名员工，在美国、加拿大、墨西哥和波多黎各设有450多个服务网点，运营100多个回收、处理和处置设施。其客户超过35万家，涵盖绝大多数《财富》500强企业。
Clean Harbors 的成长之路是环保领域一个值得深入研究的企业案例：它既捕捉了政策机遇，也通过技术创新、并购整合和纵向一体化布局不断拓宽护城河。而所有这些战略背后，都离不开对安全与专业的坚持。
本文将以案例研究的形式，和大家一起探索这位“北美危废巨头”的成长史，深入解析其在并购、市场扩张和技术创新等方面的关键决策，希望能够为大家提供有益的启示和借鉴。
本期内容大纲
第一部分 白手起家：从一辆卡车到地方小名气
第二部分 崛起之路：上市与区域称雄
第三部分 并购加速度：跨越式崛起的驱动力
第四部分 危机与韧性：在波动中转型升级
第五部分 成长之道：从“卡车小队”到行业龙头
结语 永不过时的愿景
白手起家
从一辆卡车到地方小名气
艾伦·麦基姆（Alan S. McKim）早年供职于一家小型石油清理公司Jet-Line，从基层积累了油罐清洁和泄露清理的经验。
20世纪70年代末，美国出台了《超级基金法案》和《资源保护与恢复法》（RCRA），要求工业企业对危险废物进行更严格的合规管理。尽管当时危险废物处理尚属小众业务，但已初露“蓝海”端倪。
怀揣着对环境清理服务的热情和市场洞察，麦基姆毅然决定白手起家创业。他亲自改装并打造了自己的第一辆真空抽吸卡车，用于清理油罐和收集危险废液，同时说服了原公司的三位同事加入他的创业团队。
Clean Harbors的名字寓意“清洁港湾”，最初业务聚焦于油罐清洗等工业清洁服务。
特别值得一提的是，公司早年参与过多起重大突发化学品泄漏和油轮搁浅的清理项目，不仅锻炼了团队的危机处置能力，也让他们在保险公司、政府部门面前获得“对棘手废物有一套” 的专业口碑。
与那些“先做市政垃圾、再做危废”的大公司相比，这支仅有四个人、开着一辆卡车到处跑的小团队，反倒在危废这一垂直领域初露锋芒。
麦基姆不仅是公司负责人，还得兼任真空抽吸卡车的司机、现场清洗工、销售员、财务等多个角色。他曾形容自己是“意外闯入商界的人”，每天身上半截味道是油污，另一半在办公室做合同。“苦”是必然的，但也逼着他不断学习经营之道、搞定客户关系。
正是这股“拿命拼”的劲头，让 Clean Harbors 在创业早期就承接到一些化工企业和大学实验室的废液处理订单，积攒起初步现金流。某种程度上，麦基姆那种既懂现场又懂客户心理的特质，也奠定了公司后来的实战文化。
创业头几年，为了摆脱对油罐清洗业务的依赖，麦基姆又把目光转向“实验室废物处置”。1986年前后，Clean Harbors 推出了“CleanPack”服务，为学校、科研中心等机构做小量化学品的分类打包和运输。
虽然订单零碎、利润不算特别丰厚，但它帮公司积累了合规操作和“精细化管理”的经验，也为后续面对更复杂的危险废物打下了良好基础。
这种“从点到面、拓展新需求”的策略，帮助 Clean Harbors 搭起了发展基本盘。
崛起之路
上市与区域称雄
（一）准上市前的三大“地基”
1. 持续加大设施投入
早期的危废处置离不开硬件支持，尤其是化学处理装置、污水处理系统和焚烧炉等重资产。Clean Harbors 创业之初资金有限，但麦基姆非常重视对处置设施的投资。
1989年收购 Chem Clear，为公司添了一座工业废水处理厂。到了90年代中期，又在内布拉斯加购入一座危废焚烧炉，让 Clean Harbors 具备更完整的“收集-运输-处理-终端销毁”链条。
这种“砸钱先砸核心资产”的做法，虽然短期会增大财政压力，却大幅提升了公司在行业内的议价地位。一旦有了自有设施，就不必受制于第三方，利润空间也得以提升。
2. 吃苦耐劳、强执行的团队文化
在危险废物处理这一高风险行业里，“安全”与“执行力”往往决定企业能否活得长久。Clean Harbors 早期吸纳了不少肯干肯拼的“老兵”，他们习惯了随时待命、没日没夜地处理泄漏事故。团队内部形成了一种“现场第一、数据说话、苦活累活不怕”的风格。
为强化“全员安全”理念，麦基姆带头让高管和作业人员每年都接受安全培训，层层签署“安全责任书”。久而久之，Clean Harbors 在大客户中有了“专业而可信赖”的口碑。
3. 探索更多服务线，培养多元创收点
除了核心的油罐清洗和实验室打包，Clean Harbors 把触角延伸到工厂检修、化工设备清洗、突发应急等。虽然这些业务仍与危废处理强相关，却能让公司接触更多类型的客户，也由此孕育出多元化业务结构。
在经济下行或单一行业需求萎缩时，其他业务板块则能“兜底”。这种适度“横向扩展”的策略，也为公司上市前的营收打下了坚实基础。
（二） 1987年成功上市：资金与品牌双收
1. IPO的开局红利
1987年，Clean Harbors 登陆纽约证券交易所。年营收近5,000万美元、市值近两亿美元，对那时只有七年历史的公司来说无疑是一次跨越。
资本市场注入的资金为公司后续扩张提供了弹药：加建焚烧炉、添置卡车与机械设备，加速对有潜力地区的市场布局。
上市亦给公司带来更高的管理规范和公众关注度。麦基姆在此期间也招募了更多职业经理人，使企业内部治理、财务透明度都有显著提升。
2. 区域扩张：从新英格兰走向更广范围
拿到上市资本后，Clean Harbors 在阿肯色、德克萨斯等地购入新的焚烧与填埋设施，服务网点遍布美国东南部、中西部以及加拿大部分省份。
公司可在更大区域内为客户提供“全时段紧急响应”，保证工业巨头不管在哪家工厂发生废物泄漏，都能呼叫到 Clean Harbors 的支援。
伴随着这种多点布局，Clean Harbors 也会主动与当地社区和政府部门建立沟通，在涉及居民区的废物中转或填埋场项目时尽量达成共识。一方面，这确保了项目落地顺畅；另一方面，公司也以此彰显自己的合规与社会责任。
3. 树立行业安全合规标杆
在环保行业，企业往往面对繁琐的许可证和合规检查。Clean Harbors 的合规记录长期保持优异。它持续在现场作业中强调安全教育，并将安全绩效与管理者奖金挂钩。
当众多对手在强化监管下违规频发、吃罚单或面临停业时，Clean Harbors 却因谨慎稳健而不断获得客户青睐。
换言之，“扎实运营”赢得了二级市场的信任，公司股价也得以稳步提升。很多大型客户和政府项目开始倾向把高风险废物交给这家“最安全”的公司处理。品牌形象与实质业务由此形成正反馈。
通过在上市前打下坚实设施和团队基础，Clean Harbors 顺利完成资本市场亮相。随后的区域扩张，更让其在北美危废细分中越发抢眼。
回顾这一阶段，公司依托“硬件+文化+合规”，抢跑了竞争对手，也为后续并购奠定了“口袋与名气”兼具的优势。
并购加速度
跨越式崛起的发动机
（一）“买买买”的战略逻辑
1. 抓准行业洗牌与机会窗
从20世纪90年代末到21世纪初，北美环保行业经历多轮洗牌：一些企业因经营不善或合规负担破产，另一些企业因产业调整而出售非核心资产。
Clean Harbors 迅速捕捉到这波并购良机。对其而言，“并购对手的设施与客户资源”远胜于自己从零建设，成本效益比十分诱人。
进入21世纪后，Clean Harbors 通过有机增长和频繁的并购将业务版图进一步扩张。迄今为止，公司已完成约35次并购，其中不乏对业务影响重大的里程碑式收购 。
比较典型的是2002年 Safety-Kleen 破产时，Clean Harbors 只花4,630万美元就收购了其化学服务部门，瞬间将对方的处理设施、网点和人才全部纳入麾下，规模效应显著。
2. 并购的难点在于后续整合
Clean Harbors 之所以没在多次并购中“消化不良”，关键在两方面：
文化融合：保留被并购公司中的优秀人员与管理架构，快速将安全与合规“内核”植入对方组织，形成统一的运营规范。
流程协同：对废物收运、账务管理、IT系统等流程进行标准化整合，让新旧团队能快速在同一平台上高效协作。
在此过程中，Clean Harbors 为原管理层保留一定自主权和激励机制，用一套成熟的“并购后优化”步骤保障业绩实现“1+1>2”。
3. 不要摊大饼，而是补短板
Clean Harbors 并不盲目“大而全”，而是在每次并购前问自己：这是否能增强公司核心竞争力？是否能带来新的区域或行业突破？
2009年收购加拿大 Eveready：借此切入油气田服务，尤其是加拿大油砂市场；
2012年斥资12. 5亿美元收购 Safety-Kleen：大幅强化废油回收与零件清洗板块，填补循环经济关键环节；
2021年收购 HydroChemPSC：补强石化工业的清洗维护，进军高压水射流和重大检修服务。
每一次并购都与主业紧密衔接，又能补足或加强某一环节，最终建构起纵横一体化的巨大网络。
（二）里程碑：收购 Safety-Kleen 的巅峰之举
1. 废油回收与再精炼：循环经济的双赢
Safety-Kleen 以废润滑油收集和再炼著称，每年可回收处理数亿加仑废油，再转化为基础油或清洁燃料。Clean Harbors 收购后，不仅接手这条成熟的技术与销售链，还将自己在工业废物处置方面的能力“打包”输出给 Safety-Kleen 的广阔客户群，一举获得数十万家散户和中小维修厂。
在油价攀升时，这部分业务利润相当可观，而在油价走低时也能凭借“收集-再炼-销售”的一站式服务保持一定收益。
由此，Clean Harbors 不再只是危废“终端处理”商，更成为石油资源循环利用的重要参与者。
2. 零件清洗服务：让环境服务嵌入企业日常
Safety-Kleen 同样在北美拥有庞大的零件清洗租赁网络，比如汽车维修厂会定期更换清洗溶剂和吸附材料。这带来了持续的服务费收入，也能在更基层的工业维修场景中触达终端客户。
对 Clean Harbors 而言，这相当于打通了“最后一公里”——从化工与大企业客户进一步延伸到中小门店乃至社会普及环节。
伴随对方的租赁设备、溶剂供应和后期废液处置，全链条生态随之丰富，这使得 Clean Harbors 的业务构造更加抗经济周期。
3. 协同效应：实现 1+1>2
完成并购后，Safety-Kleen 与 Clean Harbors 各板块之间形成资源导流：
Safety-Kleen 的小客户若有更复杂危废需求，也可转介给 Clean Harbors 大型处置设施；
Clean Harbors 自身处理业务也能借助对方精炼能力，为废油和有机溶剂找到更高附加值的再生途径。
财务数据表明，收购 Safety-Kleen 之后，公司整体营收从30多亿美元飙升至接近40亿美元，并于短短几年内突破50亿美元大关，一跃成为危废处理与资源化回收的“双料冠军”。
总结来看，并购可以说是 Clean Harbors 实现“跨越式崛起”的发动机，每一次成功并购都紧扣主业、看准时机、深度整合。尤其是 Safety-Kleen 的并入，让其在危废和循环经济领域树立起双重话语权，也让公司正式迈入北美环保行业最顶尖阵营。
危机与韧性
在波动中转型升级
Clean Harbors 的成长并非一帆风顺，可以说它的成长与危机一直是相伴而行。
（一）业务的顺势与反噬
通过并购 Eveready、Peak Energy 等，Clean Harbors 在油气田服务上曾收益颇丰，尤其在油价高位时为钻井作业、管道维护提供大量后勤支持。
然而，2014年起国际油价快速下滑，该板块需求锐减，拖累了公司整体营收。
面对逆风，公司第一时间启动“业务组合审查”，并考虑剥离油气田服务，改为聚焦更稳定的危废处置和 Safety-Kleen 循环板块。
虽然后来因宏观环境变化没有彻底分拆，但这种果断“收缩非核心业务”的决策，让 Clean Harbors 有效减少亏损，并平衡了财务结构。
废油再炼在油价高涨时是块“大蛋糕”，但遇到油价低迷时，原先卖高价的再生润滑油竞争力会受到挑战。Clean Harbors 调整了收购模式：从“付费收油”转向对小产废客户“收取回收服务费”，让业务能在低油价周期里也保持一定利润。
这种灵活定价策略加上规模化运营，确保了 Safety-Kleen 资源化业务的抗风险能力。这一思路对其他环保企业也有启发：当你的盈利模式与大宗商品价格绑定时，务必在定价和成本端保留足够弹性。
在油价暴跌时期，Clean Harbors 除了控制运营开支，还深挖核心危废业务，如加强与化工、医药等对“排污合规”极其重视领域的合作。
在经济波动下，危废处理仍是“刚需”，这部分营收的稳定性帮助公司稳住基本盘，也为后续再度发力并购留存了现金弹药。
（二）竞争对手的虎视眈眈与群狼环伺
如前文行业背景所述，危险废物处理市场正在经历一定的整合和新进入。大型综合废管公司通过并购进入这一领域后，可能投入更多资源与Clean Harbors竞争。
例如 Republic Services 收购 US Ecology 后，其在危险废物填埋场和处置设施方面的能力大增 。Republic 以及 Waste Management 等巨头凭借资金充裕、客户基础广泛，可能对部分市场形成冲击，尤其在与他们服务重叠的区域，Clean Harbors 需要面对更强大的对手。
同时，一些专业领域也有中小企业虎视眈眈，例如医疗废物、电子废物处理等领域的公司可能扩展服务，与Clean Harbors争夺客户。此外，客户方的议价能力变化也值得关注。大型工业客户可能倾向于缩减供应商数量，与综合能力最强的服务商签订全国性合同。
这对于Clean Harbors既是机会也是挑战——公司需要确保自己始终是“最优选项”，否则可能丢失关键客户。在竞争格局演变下，如何保持技术和服务的领先优势，将是公司持续要解决的问题。
（三）接班计划：双CEO+创始人CTO
随着企业迈入不惑之年，创始人麦基姆也开始为公司未来布局接班计划。2023年，麦基姆卸任 CEO 转任首席技术官（CTO），将日常经营大任交棒给内部提拔的两位联合首席执行官——时任首席运营官的格斯滕伯格和首席财务官的巴特尔斯（Mike Battles）。
这种“双CEO+创始人CTO”的新治理架构在企业界并不多见，但 Clean Harbors 借鉴了甲骨文、Netflix等公司的经验，用联合掌门应对复杂业务，用创始人专注技术战略 。
麦基姆表示，他选择退居二线并非要放权不管，而是希望有更多时间钻研公司未来的技术和战略方向。的确，麦基姆对新技术的热情使他在新岗位上如鱼得水。他专注于推动 Clean Harbors 在云计算、AI、大数据上的应用，以提高运营效率和服务水平。
与此同时，两位新任联席 CEO 分管运营和财务，确保现有业务稳健运行。这样的安排使 Clean Harbors 在完成创始人传承的同时，也实现了管理结构的平稳过渡和战略转型——从创始人个人驱动转向团队驱动、从经验管理转向更加数据和技术导向的管理。
这为公司的长远发展注入了新活力，确保 Clean Harbors 能够在后麦基姆时代继续保持行业领导地位。
正如麦基姆的一位长期同事所评价的那样：“他学会了把手从具体事务中抽离一些，但在战略方向上依然紧握不放”。
这种既传承又转型的领导艺术，使 Clean Harbors 在面对任何未来的不确定性时都多了一份从容。
成长之道
从“卡车小队”到行业龙头
首先，专注核心与适度多元的平衡。Clean Harbors 的核心始终是“危险废物处理”，从早年创业到近年收购，其纵向一体化的布局都围绕这个主题展开。
正因为始终深耕最具壁垒的危废处置，公司才能在全国范围内建立上百个处置设施，牢牢掌握市场主导权。而在此基础上的多元化（如工业清洗、油田服务、废油再炼等）则扮演“助攻”角色：
把主营业务的“处置”能力嫁接到更多行业场景，带动客户增值；
通过新业务分散单一市场风险，如油气波动时仍能靠其他板块保持现金流；
借收购“拼图”式扩张来实现资源协同与地域覆盖的完整性。
这种“深耕+扩展”的节奏，而非盲目跨界。专注让核心竞争力更坚实，多元化则让公司在外部环境变化时依旧稳步前行。
其次，外延并购与内生增长并重的策略加速了Clean Harbors的壮大。通过收购竞争对手或互补业务，企业可以迅速扩大规模、获取客户和技术。
但并购本身并非成功的保证，Clean Harbors 之所以能从频繁并购中受益，在于其卓越的整合能力和战略眼光：每一次收购都紧贴主业并产生协同，并购后又真正做到“1+1>2”。
这提醒我们，并购应服务于长期战略，收购后的融合管理比交易本身更为重要。
第三，创新和差异化是保持竞争优势的关键。Clean Harbors 没有满足于按部就班地提供传统服务，而是在技术和商业模式上不断推陈出新。
从废油循环利用到PFAS处置方案，公司引领了行业方向。环保企业若要构建持久的优势，必须投入研发和创新，打造出差异化的产品服务来应对客户不断升级的环保需求。此外，数字化转型也是必不可少的，Clean Harbors 在这方面的探索也值得同行借鉴。
第四，运营管理和安全合规永远是环保企业的生命线。Clean Harbors 的成功很大程度上归功于其写进 DNA 的稳健运营——在高风险行业做到安全高效并不容易。
对于任何环保企业来说，再宏大的战略如果没有扎实的执行力和风险管控做支撑，都无法长期持续。建立优秀的EHS管理体系、培养安全文化、提高资产利用效率，这些“内功”修炼好了，企业才能有底气承接更大的业务和承担更重的责任。
第五，不断纠偏、开放融合。由于之前在油气服务板块投入过多资源，导致油价崩盘时公司出现明显业绩波动。Clean Harbors 迅速做出业务审查和收缩，这种及时止损和调整的做法展现了管理层的理性和适应能力。
对于环保企业而言，“看上去很赚钱”的细分市场也可能藏着巨大波动性，需要有适度的风险防范意识。Clean Harbors 用实际案例说明：不要让少数高利润板块把企业整体拖向过高风险。
总结来看，Clean Harbors 的成长之路并不神秘：专注核心、灵活并购、严守安全合规、持续创新、不断纠偏。
看似简单，却需要长期坚守与投入。它用四十多年实践告诉我们：在重资产、高监管的危废市场，只要专业化做到极致、抓住机遇做规模化，就能形成高墙深壕的行业地位；而在外部环境多变时，企业要有“韧性与开放”的心态，通过反思调整、拥抱新技术保持生机。
永不过时的愿景
从一辆卡车到拥有数千辆专业车辆、数百个网点的庞大网络，Clean Harbors 的成长史就像一部北美危废行业的“传奇小说”。
作为全美最重要的危险废物处理商之一，它的业务足迹贯穿石油化工、医药制造、政府项目、学校实验室，从应急事故到循环经济，无处不在。它能在油价震荡和宏观危机中稳住阵脚，也能因应电动车与新材料的出现而不断开拓新兴市场。
如果说早年的 Clean Harbors 是靠创始人麦基姆的激情与实干打出一片天地，那么后来的成功更是源于战略眼光与体系化运营的结合。无论是持续大手笔并购，还是内部合规管理与数字化升级，抑或在公共危机中敢做“逆行者”树立品牌，都是公司将“专业、务实、前瞻”三要素发挥到了极致。
Clean Harbors 的故事值得反复咀嚼——它说明了一个简单却不易做到的道理：
选好高壁垒细分赛道，不断加深核心竞争力，然后通过稳健并购和创新持续扩大护城河；同时牢牢守住安全与合规的底线，把对社会和客户的责任感落到每一次作业、每一个细节。如此方能在充满变数的环保市场中经受住时间与波动的考验，成就长青基业。
当我们再回看那台1980年的小卡车，如今或许只能当作博物馆藏品，但它所代表的初心与魄力，却在 Clean Harbors 庞大而精密的运营网络里从未褪色。
正如创始人麦基姆所言：“我们想让所有港湾都清洁，这个愿景永远不会过时。”
原文标题 : 北美危废之王：Clean Harbors 成长史｜青山
