趋势三
竞争格局的激变
国央企加速顶层资源整合
民企聚焦专精特新优势
在从上半场工程时代向下半场运营时代转变的过程中，不同体制、不同规模、不同能力模型的环保企业的行业生态分工变得更加清晰明确。
以国企和民企来看，两类企业已经在各自的生态位上快速调整并进入角色。
1、国央企加速顶层资源整合
这两年我们看到行业的重大典型事件背后基本上都是国企的动作。
一方面是国企的市场份额在持续扩大。在青山研究院在2022环保行业亿级项目的统计中发现，有64．19％的中标单位是国企，35．35％的中标单位是民企，国企占优势；以项目的总金额计算，国企中标项目总金额占90．18，民企中标项目总金额占9．72％，国企的优势更大。
另一方面国企推动的并购潮在各个领域进一步深化。一些地方国企的并购甚至是以体系化的模式在推进，并购趋势加剧，2023或将开启并购大年。
任何一个细分领域或者细分产品的国有化，这都很大程度意味着，这个细分领域或者细分产品在当地的竞争已经结束。
国央企的收购和民企之间的并购行为是有关键差异的，前者的并购意味着需求侧和供给侧的彻底整合；后者并购更多的是实现对供给侧能力的优化。
当然，这里并不是在一棍打死国央企的并购和一条龙战略。中国环保行业崛起，一定会伴随少数几家超级环保巨头的诞生，体量会超过威立雅和苏伊士之和，并且能够走出国门，在国际市场上与世界环保巨头们掰手腕。
2、民企聚焦专精特新优势
环保行业既需要龙头企业的引领，也需要专精企业的充实。中国环保行业发展的前期是靠龙头企业打开局面，再往下走，提升发展的质量就需要专精企业来做文章。
环保行业过去的发展虽然在量上达到了可观的规模，但在质上还有很大的提升空间，没有在专业技术上形成有质量的积累，甚至尚未形成良性的机制，而专精特新就是一项良性机制的建设。
过去5年环保行业上市了近百家企业，这些企业基本上都是从某一细分赛道上跑出来的佼佼者，专注、聚焦、有特长基本上是这一波上市潮企业的共同标签。
从2019年开始环保行业出现一个趋势，即民营企业在细分领域的快速挺进。
如果以2019年为分界点，在此前是工程时代，发展的重心在于工程项目的投资建设，模式以PPP、BOT为主，在此之后行业开始过渡到资产的运营优化，政策的焦点开始关注各个细分领域，市场的重心也开始向前沿新兴领域转移。
在此过程中，围绕专精特新的规划和措施正在成为广大中小企业的一次重要机遇。随着有关政策的深化，这或将成为中小环保企业发展的分水岭。
趋势四
企业战略的迭代
“第二增长曲线”加速布局
从“更快地增长”到“更持久地增长”
环保上半场，增长的逻辑是“求速度”，企业的战略重心在争夺增量市场上，随着下半场的到来，市场的增长逻辑是“求持久”，企业需要找到更持久的增长动力。
进入“十四五”以来，国家生态保护和环境治理业固定资产的投资开始放缓，环保行业发展逐渐从快速扩张的工程投资建设模式，逐步向稳健经营的运营模式转变。
这就意味着以工程驱动的高增长模式正在面临根本性的转变，增量市场在减少、存量竞争在激化，环保企业普遍面临历史性战略迭代的挑战。
2022年，环保企业普遍遭遇业绩暴雷，除了疫情等外部因素，本质上是原来主要靠工程驱动的模式开始乏力。
与此同时，近两年各领域不少龙头企业在探索和布局“第二增长曲线”，且布局的方向在向资源化、新能源靠近。
能够看得出来，从“更快地增长”到“更持久地增长”是这一次战略迭代的共同方向。
广义上，环保本是个涉及面、需求面十分宽泛的行业。
但一直以来，环保行业有明确的边界，行业主体基本上只在界内发展，从来都是外界跨界进入环保，鲜有环保企业拓展至行业之外的领域。
这与环保行业过去处在“从无到有”的阶段有关，一是这个阶段有清晰的发展路径，二是一直以来环保的需求较为明确。
但是，随着经济和社会的发展以及“从有到优”阶段的到来，环保行业的边界和需求场景在逐渐发生变化。
近几年一个显著变化就是，新能源风口带动的新兴行业给环保行业带来了向外拓展的机会。
2021年以来，环保领域不同细分龙头企业依托自身禀赋加速布局新兴赛道，主要表现为龙头企业跨界布局新能源行业链，其中涉及新能源材料、风光发电、储能等多个新能源细分赛道。
这些布局貌似是跨界，但其实背后有很强的行业延伸逻辑在其中，这就涉及前述环保的广义概念了。
广义的概念中，环保本就包含或紧密关联节能、新能源、资源循环等领域，这就是为什么这些跨界的企业中固废领域企业数量最多，因为固废领域一直就较大程度地涉及这些科目，而此一番所谓跨界可谓是近水楼台先得月。
也就是说，节能、新能源、资源循环等本就是环保行业的菜，之所以被称为跨界，是因为环保行业一直处在1．0阶段，即污染物治理、末端治理，这远非环保的全部内容。
而近些年越来越显著的边界拓展，则标志着环保行业在逐渐进入2．0阶段，即在原来的基础上延伸出了新能源、资源循环等内容。
这是近年来环保头部企业布局新能源等赛道背后最应该关注和认识到的底层规律，也是当下环保行业升级的一个重要维度，其中的模式可提炼为——新兴行业＋环保外延。
另外不得不提的一个方向是，积极参与环保领域的国际合作是我国环保行业发展的必然选择。
未来一些具有一定规模和实力，并具有发展潜力、基础条件较好、技术水平相对较高的环保企业大有可能把自身的一部分市场建立在海外。
对此，青山产业评论从中国环境环保产业协会了解到，2023年随着疫情影响的消散，为了全力促进生态环保产业复苏和创新发展，协会也将在促进环保领域的国际合作方面开展一系列工作，支持环保企业的技术合作与市场拓展，为此，协会还将原本在6月份举办的中国国际环保展览会提前到了4月13日－15日举办，以方便广大环保企业在新年伊始能够抓住机遇、做好备战。
趋势五
企业管理的进化
从“单兵作战”到“团队驱动”
环保下半场考验玩家管理能力
由于受政策驱动的属性较强，环保行业有一个特征——谈外部因素较多、论内在问题较少，张口闭口都是政策、趋势、大环境，但很多时候企业的问题出在组织、团队、管理上。
所以，当我们谈论趋势的时候，一定不能少了宏观趋势变革下对企业管理的具体要求。很少有行业把管理的升级放在趋势中，但对当前的环保行业至关重要。
事实上，企业管理的问题已经成了当前及未来决定环保企业成败的第一问题，行业内因为管理能力不济而四分五裂、把好牌打稀烂的案例不胜枚举。
青山研究院关注环保企业管理问题，是因为环保行业已经到了拼团队组织的时候了。在“资源为王”的时期，团队意识落后有历史的原因。但是，环保行业经过这么多年粗放、混杂的发展，靠企业中个别人搞资源、套关系、单打独斗的时代已经过去了。
未来环保企业之间的竞争一定是团队与团队之间的碰撞，尤其是现在民企只能在技术、产品、服务这几个赛道上比划，只能靠团队肉搏。
事实上，近两年来，那些重视人才、重视团队、重视管理的企业，优势已经越来越明显，新兴的环保创业公司已经丢掉了老一套思维。
过去行业发展的一切问题是政策问题，未来行业发展的一切问题是管理问题。回顾在2018年债务危机潮中出事的企业，其中暴露出环保行业的一大共性问题——管理能力没有跟上行业的迅速变革和企业增长的要求。
进入环保下半场，环保企业的管理需要在以下几个维度完成升级：
1、团队管理能力
所谓一个亿靠老大，十个亿靠团队。但是，环保行业的逻辑是，管他多少亿都得靠老板。
不少环保公司起于草莽，公司早期的团队管理大都非常粗放。企业小的时候，问题不是很尖锐，一旦有了规模，团队管理不到位的问题非常要命。
一方面，在债务潮中折戟的公司，大都有团队管理能力不济的问题。
另一方面，业内有不少企业的发展就停滞于团队管理能力不济，这是个很普遍的问题。有的企业开局拿了一手好牌，硬生生打了个稀烂，以至于发展了十几年还是老样子。
在未来环保行业的竞争格局中，这一能力的升级对企业至关重要。
2、财务管理能力
财务管理向来是大事，古往今来能征善战的队伍背后一定有高水准的财务管理力量支撑。但在环保行业内全然不是如此，大多企业有做账的概念但没有财务管理的概念，财务数据很多时候不会被老大参考。
这一能力欠缺，在企业小的时候还好，一旦企业做大了，那就是致命伤。在债务风暴中出事的那一批企业在财务管理上大都是一本糊涂账。
以凯迪生态为例，跟据老板陈义龙公开信，2015、2016、2017年这3年间，凯迪生态的职业经理人团队部分人员在公司融资工作中抽取所谓“财务顾问费”约20亿元，公司为此付出代价约80亿元，公司融资增量资金近200亿元，仅30％左右是用于生产、建设、经营，70％在空转。财务管理是任何公司的命脉，凯迪生态如此混乱不倒才怪。
此外，在利润空间面临极限压缩的情况下，企业成本等维度的管控引来挑战，这一挑战主要考验企业财务的管理能力。
对于体量较大的环保企业，财务管理能力的升级将尤为重要。
3、风险管理能力
事实上，PPP暴雷、去杠杆等不能算外部因素而应该算内部因素，原因是这是主观可规避的风险，且有的企业就避开了，或者是控制在可挽救的地步了。
环保行业的企业领头人有两类人群，一类是技术出身，一类是做工程出身，大都缺乏对金融的了解，甚至在内心上是抵触的。但是企业到了一定规模，根本无法避开金融，借贷、融资、上市这些事儿要求你必须懂。
企业掌舵者了解金融一是可以借力金融，二是可以防范风险。但在这方面多数掌舵者并不擅长，但在这些方面，多数掌舵者并不擅长，尤其是企业上了规模之后，风险往往会被迅速放大，甚至暴雷，这其中最典型的就是盛运环保。
为了让业务扩张的速度加快，企业难免要采取加杠杆的方式。但是引入外部资金十分考验操盘者对项目运营和资金的掌控力，稍有不慎就会陷入债务危机。所谓举债是双刃剑，玩好了黄金万两，玩脱了万劫不复。
风险管控能力的重要性在于保证企业不出大错，这对“上了年纪”的企业十分重要。
4、项目管理能力
环保行业虽然门槛一直被鄙视，但是终究是个提供专业服务的行业，是讲究项目管理和交付的。
对于刚起步或者在发展初期的企业而言，一年做的项目手指头就可以数得过来，老板就是项目经理，不管水平如何至少能管得到。
但是，一旦企业有了规模，就必须要用团队和管理体系来实现项目的交付。但是业内在这一块能做得好的凤毛麟角，大家基本上以差强人意为标准，大多是马马虎虎。
单从业绩的增长来看，项目管理能力不济直接决定了你的天花板。对于那些以PPP模式大举扩张的企业，一旦项目管理出了问题，那都是给自己埋下的雷，不管外部环境如何，迟早都得爆。
上述四项是决定一家环保公司的核心能力，尤其是针对形成规模的公司。企业发展到了一定规模而不能更进一步或者出现问题，原因基本上都在其中。
这些能力，有的企业缺一项，有的缺两项，有的都缺，最终构成了一家企业的天花板，不管是上市企业还是非上市企业，不管是头部企业还是腰部企业。
进入下半场的角逐，环保企业在组织管理能力上的升级变得愈加迫切，企业的核心竞争要素逐步由长板效应转变为体系化能力。
市场需求的升级将加快企业的优胜劣汰，未来具备全方位体系化竞争力的企业才有望实现进阶，而综合能力弱，尤其是存在明显短板的企业，将被加速淘汰。
结语
大变革时代
刀刃向内，磨砺革新
行业过去30年的发展给了我们一个启发，行业的发展没有绝对的顺境或者逆境。
顺境下虽然容易实现高速增长，但企业也容易迷途失踪，诸多债务暴雷的头部企业即是；逆境虽然艰难，但蕴藏机遇，能够让生命力更加顽强的企业脱颖而出。
环保企业当前的处境是艰难的，短期地看容易让人悲观，但如果长期地看，当前的困境中其实含着乐观的一面。
因为从行业发展的角度看，变革发生不见得完全是坏事。
2023年是“十四五”承上启下的一年，也将是环保行业走向下半场的转折之年，对于环保企业来讲，产业变革大势面前不进则退，刀刃向内，磨砺革新，方有机会立于不败之地。
备注：数据支持｜青山研究院
原文标题 : 2023环保行业5大趋势｜青山