在美国为下一波石化投资做准备之际，企业必须采取措施，避免重蹈覆辙，克服未来可能面临的挑战。
过去几年，全球石油化工投资的地域重点正在发生变化。早些时候，中东是石油化工投资的主要接收地区。但随着时间的推移，更理想的投资目的地正在发生迁移，美国和中国现在获得了越来越多的份额。
在最初的投资浪潮中，美国对基础化工的资本支出从2008年的122亿美金增加到2016年的153亿美金。[1]在2010到2017年间，低成本页岩气的供应使美国墨西哥湾沿岸的石油化工产能得到空前的增加和扩张（figure 1）。
图1. 美国的化工投资额和项目宣布投建数正呈现上升态势（累计，2013-2017）
BIS杂志在2017年年中进行的一项调查显示，石化行业高管一致认为，对美国石化行业的第二波投资即将到来。与此同时，他们一致认为，这一进程可能会放缓。[3]然而，一些不确定因素可能会阻碍这些投资，这些不确定因素包括油气价差缩小、主要出口市场风险敞口增加、保护主义抬头，以及中国成为重要化学品生产国和消费国。尽管如此，许多高管对增长前景持乐观态度。
话虽如此，对于许多试图以第二波投资为基础执行资本项目的公司来说，仍将面临挑战。这些挑战看起来似乎与第一次投资浪潮中所面临的挑战类似，但实际上截然不同，甚至非常特殊。比如，在第一波浪潮中，公司不仅要努力按时完成项目，而且项目经常超出预算。（在第二轮投资浪潮中）起初，经济状况似乎良好，但市场环境随即迅速变化，许多项目在结构上无法很好的适应。高劳动力成本、低劳动生产率、过于规范或复杂的门槛流程、复杂的治理模型、低效的决策以及文化和团队失调等挑战也会导致执行力低下。因此，到2017年底，只有890亿美元的资本项目完成或在建，不及已宣告的1850亿美元资本支出的50%。
其他关键地区石化投资前景
从全球来看，未来的需求和产能增长前景看好，但产能建设的延迟可能导致产能利用率的提高。在基础化学品中，乙烯和丙烯的需求增长可能仍将保持高位，预计到2022年全球基础化学品产能将增加1.18亿吨(MMT)以上。产能的增量可能将由亚太地区(主要是中国)、北美和中东地区主导。
中国正在大力提高其基础化学产能，多数新增产能依赖于炼油裂解装置，其次是煤制烯烃/甲醇制烯烃和丙烷脱氢路线。有望2021年进入中国的产能包括：总共6.9吨/年乙烯产能、、约5.0吨/年的对二甲苯(PX)能力。这些增加的产能主要来自于民营企业。这些民营企业是精炼对苯二甲酸/聚对苯二甲酸乙二醇酯的主要生产商，但缺乏关键原料 (PX和乙二醇)的生产能力。这些由非国有企业建造的炼油厂-裂解装置，旨在减少燃料产量，增加石化产品产量。另一项进展是，一家跨国化工巨头宣布计划，到2026年[8]在中国建立一家全资的综合性化工企业，年产乙烯100万吨。因此，鉴于中国对外国投资日益开放，预计非国有企业和跨国公司都将在中国建立产能。
在欧洲，考虑到该地区的原料劣势和成熟的终端市场需求，产能增加充其量是有限的。然而，一些主要的化学公司正在考虑扩大其在欧洲的基础化学和聚烯烃能力。例如，一家私营的跨国化学公司正在考虑设立其750 千吨/年的丙烯工厂。[9]另一家主要的基础化学品生产商正在进行一项可行性研究，以扩大其在欧洲的聚丙烯产能
中东不再像以前那样吸引如此多的石油化工投资，因为投资者认为美国和中国是更有利的投资目的地。[12]尽管如此，中东地区的基础化学产能仍将在2018年至2022年期间增加1200万吨，随之有越来越多的混合裂解依赖于液态天然气和石脑油。[13]改用混合裂解装置的关键原因是减少对天然气作为原料的依赖，以降低价格波动的风险。
完成项目的潜在障碍点，以及如何克服这些障碍
第一波投资浪潮为劳动力、设备和原材料创造了一个火热的市场。随着第二波浪潮的到来，企业和高管们需要准备好识别风险和适当的对冲策略，例如，使用模块化来对冲劳动力风险。在某些情况下，可能需要项目计划外预算和适当的费用增加津贴。显然，在第一波浪潮中宣告投资的项目中，约有50%未能按计划启动。对于石化行业的高管来说，他们可以从中吸取教训。
我们分析了在第一波投资中启动的几个项目，并确定了成功完成项目的6个潜在障碍，它们可能发生的原因，以及高管们这次可以做哪些不同的事情。认识到这些障碍及其影响，将有助于公司高管制定和实施战略，以避免类似的结果。
文化风险：创造一种开放透明的文化
团队的一致性和文化的契合度往往在门径管理流程中被边缘化。文化问题仍然存在，并且会影响项目生命周期中的性能甚至项目的生存能力。通常，项目的团队文化在执行阶段可能会变得有害和功能失调。当项目主管意识到需要通过调整决策链的协同来应对可能发生的风险时，往往所剩时间不多，有时甚至已经太迟。
管理文化风险并不总是那么容易，因为它们一开始就很难识别。管理者应该从项目的一开始就着重于构建同质的沟通文化。基于网络的文化关注于精准的定位、跨职能的凝聚力和响应性的人员管理，这可以帮助创建一个生态系统，在这个生态系统中，个人可以轻松地沟通项目风险和问题。建立例行的文化评估机制对处理汇报层级结构中潜在的风险大有帮助，无论是正式的或非正式的。
大多数资本密集型项目在其生命周期中，容易天然的受到不可测的外部压力。将公开和透明作为一种规范意味着，当这种压力出现时，个人会主动识别风险，并在组织中的各个团队和经验层次上征求更广泛的想法和解决方案来源。从所有项目层定期提供保证会创建一种文化，在这种文化中，成员寻求解决问题，而管理层既不会惩罚那些表达关注的人，也不会奖励那些隐藏问题的人。相反，这种文化鼓励那些分享潜在的坏消息，先发制人的挑战，并努力找到绕过它们的方法的人。
关键考虑因素：
项目文化是否有利于项目的成功实施
项目负责人是否愿意向公司高管报告坏消息
案例学习
一家国际能源公司正在开发一个大型的化工设施。不久，这个项目落后了一年的进度，为了赶上进度，项目组超出预算10亿美元。一项定量分析揭示了这个项目团队的管理目的是为了维系遵从，而不是目标导向的文化。项目团队的权力结构不平衡，团队对于时间表的执行和造成的影响没有清晰地沟通。
团队领导在诱导和维持一种开放透明的交流文化方面的作用再怎么强调也不过分。如果一种文化鼓励这样的信条，而不用担心因为提出质疑或越过等级限制而产生的影响，那么它本可以避免负面结果。
组织失调:设计和定义项目激励和责任以驱动正确的行为
项目运营和项目职能之间未定义的角色和职责会导致对管理者权限的混淆，并产生不可接受的风险。比如，项目从开发到实现过程中，项目经理缺乏判断整个组织中可用的熟练员工的渠道。同时，领导层并不了解其他部门领导者的目标。
重要的是，领导者要了解这些盲点的风险，并在需要时参考专家意见进行弥补。简化的操作和项目报告结构有助于协作并提高效率，而定义良好的操作模型、决策协议和交付策略能确保涉众(包括业务、技术功能和第三方)之间的角色和职责是清晰的。在一个项目中，投资于一个有能力的所有者团队将使项目更容易成功。如果一个项目的领导者是被充分授权的、并具有高度警觉性，该项目更有可能成功，因为整个项目生命周期中管理性能的一致性。
随着项目的发展，静态性能管理指标已经过时。清晰、一致和平衡的度量标准的实施不仅可以引起项目领导者对相关问题的注意，而且有助于确权和消除激励偏见。那些跟踪第三方绩效和问责制的人应该考虑承包商和业主在激励措施上的差异。
关键考虑因素：
对于项目的每个阶段，您是否有最合适的操作模型来优化团队的一致性
动机、优先级、目标和工作实践是否设计来驱动所需的行为
案例学习
一家上市的综合性油气公司寻求降低资本投资项目的风险。它创建了一个包含第三方和内部资源的执行结构。然而，它没有对有能力的所有者团队进行足够的投资。项目运营模式的不清晰导致了共同决策，削弱了该公司追究第三方承包商责任的能力。性能指标侧重于短期遵从性，没有充分平衡项目杠杆，即成本、进度和质量。此外，为了利用领导层的专业知识，该公司轮换了领导层。最终结果是难以管理。
这是未能建立良好定义的操作模型、决策协议和交付策略的典型例子。
静态业务案例:不断地回顾业务的原始模型，并挑战和检验项目假设
在第一波投资中，项目经济通常在开始时是有利的。然而，许多项目的设计初衷并不是为了适应迅速变化的市场条件，随之而来的是一连串未预料到的风险和交付挑战。
公司必须准备不断地重新审视原始的业务案例假设和经济模型。动态和健壮的模型和关键假设更新有助于反映不断变化的市场和预期收益。风险缓解策略应灵活，并应针对不断变化的情况迅速有效地实施。然而，高管们还必须了解放弃(后悔)成本，并准备讨论这个艰难的决定。
关键考虑因素：
你如何做资本配置的决定
你有一个稳健和动态的经济模型吗
放弃(后悔)的代价是什么
不必要的竞争:在项目业主和承包商的责任之间取得适当的平衡
一些石化项目是在第一波投资的基础上启动的，一些业主认识到他们没有能力或能力来执行一个大型项目，因此他们通过保留另一家工程、采购和建设(EPC)公司来扩大内部团队。虽然这是业主补充其内部团队的一种常见方式，但有时已签约执行项目的EPC将业主的扩展团队视为竞争对手，这可能会造成信息共享方面的紧张和缺乏透明度。
公司可以为承包商分配适当的资源和指导，但保留项目所有权符合他们的利益，特别是在涉及关键功能时，如项目控制、流程、报告和风险管理。这使他们能够执行适当的监督和控制，并且在任何时候都清楚地了解项目的性能。
关键考虑因素：
你有适合需求的合同策略吗
合资伙伴适合你的项目吗
承包商的角色和职责是否明确
是否保留了对关键项目管理功能的监督和控制
是否试过使用数字技术如区块链的安全数据基础设施
案例学习
一家国际化学品公司宣布无限期推迟该项目，理由是原材料价格波动、市场持续减速和利润率下降。
虽然企业通常会通过调整估值，使经济看起来令人兴奋，从而推动投资决策进入最后阶段，但问题很快就出现了。然而，该公司保持了动态的经济模型，更新了实际成本和预测成本，坚定地站在所需收益率的目标上，准确地测算了其离职成本。最后，该公司能够接受事实，并将该项目标记为不可行的，从而节省了未来的成本。
案例学习
一家化学品生产商最近推迟了新工厂的建设，原因是成本超支超过10亿美元。工程、采购、施工和管理合同将主要的项目管理责任移交给承包商，包括对关键领域的全部责任，如项目控制、过程所有权、进度报告以及风险管理和缓解。虽然将责任移交给承包商并不罕见，但在这种情况下，公司将其视为缩小项目管理和保证职能的一种方式。然而，这限制了它监视承包商、控制项目绩效以及在项目开发过程中直接了解项目问题的能力。
与此同时，承包商直到项目开始后很久才有足够的人员来履行其在项目上的责任。这些因素的组合导致了成本和时间的超支。
业主应该保留适当水平的项目管理资源来监控项目，即使他们已经将许多责任移交给承包商。由独立第三方提供的额外一层保证还可以提供宝贵的视角，让业主和承包商团队都承担责任。
无组织的项目治理:简化治理和报告以简化决策
石化投资和项目通常成本高昂且复杂，总资本成本高达数十亿美元。通常，他们的项目交付结构类似于独立的公司结构。
无组织的治理和项目结构导致由多层和指导委员会组成的过于复杂的治理，从而导致效率低下和决策缓慢。精简治理和实施标准化的报告机制，包括综合信息和关键绩效指标，促进快速、高效和透明的决策，从而节省大量时间和成本。
数字和指数技术可以在这方面发挥重要作用(见表1)。预测分析可以帮助理顺治理结构，减少对外部冲击的反应时间。无人机可以帮助收集与建筑相关的数据，跟踪项目进展，监测天气变化，并筛选健康和安全参数。通过利用平台即服务，公司可以潜在地减少资本支出，提高成本效率，并支持快速的可伸缩性，以满足项目不断变化的需求。
关键考虑因素：
是否有适合于目的的治理结构
决策者是否对项目进展进行了公开和现实的讨论
决策制定是否迅速，是否得到充分的跟踪以确保其有效性
是否采用了数字技术来促进准确的数据捕获和分析
案例学习
由于成本增加和进度延误，一家国际能源和化学公司建造石油化工设施的预算超支40亿美元。复杂和低效的治理以及业主和EPC承包商之间缺乏完整的项目报告是造成这种情况的原因。此外，有限的信息流动和复杂的审查和批准导致了管理委员会的无效和缓慢的决策。
该公司本可以精简复杂的治理结构，从而实现更快、更有效的决策。这也将简化小组成员的作用和责任，并确保业主和EPC承包商之间需要处理的信息和问题的有效流动。
数字资本项目:许多领先的公司正在探索通过数字技术提供更好、更快和更便宜的项目的方法
5D楼宇信息模型(BIM)
在设计开发之外使用BIM，并将其与项目成本、进度和操作数据集成，创建了一个数字孪生体，以改进可构建性、可操作性、维护和培训。
工程数据管理
在资产从设计到退役的整个生命周期中管理工程数据，可以更好地重复设计决策和减少维护决策。
云项目控制
将程序控制能力和技术解决方案作为基于云的集成平台提供，可以实现实时监控，减少对大型系统实现和基础设施的需求。
自主系统
使用远程车辆、设备、潜水器和无人机，实现建筑和维护活动的自动化，收集运营数据，跟踪进度和生产力，监控环境、健康和安全状况。
分析
分析提供了预测和主动管理资本项目问题和风险的能力，通过使用数据来提供关于项目性能的见解，并支持数据驱动的决策。
战略采购/合作合同
运用策略性采购技术，加强与资源增值委员会的合作及资讯共享。
连接/数字工作
物理设备和基于计算机的技术(包括远程信息技术和可穿戴设备)的联网正在开拓收集、交换和利用数据以改进决策、协调和协作的新方法。
区块链
允许各方通过共享记录或分类账建立信任、透明度和问责制的技术，可用于增强合规、欺诈预防、变更管理、供应链和物质可追溯性。
Source: Deloitte, Capital projects in the digital age: The capital project of the future, December 2016.
项目评审不充分:让独立的专家评审阶段-门的准备情况
阶段门（stage-gate）流程提供了一个系统的、全面的程序来审查、批准和推动项目通过主要阶段。但是它也可以创建一个“隧道式的视野”，在这里，一个短期的观点被采用。这使其自身的乐观主义得以延续，评审开始强调形式胜于实质，忽略关键风险(文化和团队错位)，并助长偏见(过度乐观的成本和交付时间估计)。
由独立的(最好是外部的)保证功能进行详细和定期的阶段-门准备评审，通过挑战最初的项目假设并为其余阶段建立风险处理和执行计划来确保业务用例的遵从性。这些评估的结果和行动应与执行领导分享，并在指导委员会会议上讨论，同时评估项目绩效和作出关键决定。
关键考虑因素：
是否有独立监控项目的项目保证功能
关键的项目元素，如成本估算、风险管理和阶段-门进度批准，是否由第三方进行审查
除了传统的阶段门槛审查:公司可以做什么不同
避免过去代价高昂的错误的关键步骤是确定具体的问题领域并采取适当措施加以管理。这超越了传统的阶段-门审查过程，在阶段-门审查过程中，重要问题及其根源可能被忽略或忽略，从而使新项目容易受到类似问题的影响。这种疏忽在一定程度上是由于项目团队不愿意将失败记录在案，并且在下一个项目启动时还没有从以前的项目中获得完整的经验教训。
一个简单的解决方案是“吸取教训的框架”和过程(FIGURE2)。公司可以定义术语、过程和关键性能指标来提高未来项目的性能。考虑到教训只是问题的可能解决方案，如果公司通过建议或纠正措施测试所有这些可能的解决方案，就会做得很好。这个过程应该是正式项目管理过程的一部分，并且识别的问题应该透明地提出，以创建一个项目团队可以放心地分享其观察结果的环境。
充足和成本优势的原料供应，使许多美国公司考虑——如果不是开始——重大投资。与2010年开始的第一波一样，利用这些有利条件的诱惑可能相当大。正如案例研究所表明的，在第一波投资中规划的许多项目遇到了许多挑战，有些是可以预见的，有些则不是。在第二波项目中，许多公司和项目经理都面临着类似的挑战。然而，这一次，受益于第一波浪潮的经验教训，涉众可能会在他们的计划和执行工作中更好地定位和准备。
案例学习
某化工企业的一个项目从前期的可行性论证，到最终的投资决策(FID)，再到项目陷入困境时的执行阶段。有数十亿美元的超支和相当大的进度延迟。一项审查揭示了在阶段门审查中显示为关闭的重大风险项目，而实际上许多风险并没有得到充分缓解。除了其他问题外，这表明审核组在项目达到FID之前面临关闭各种风险项目的压力。
翻译：babyfatyang＠ERR能研微讯研究团队
